接上篇。

四.生态型经营与文旅企业多元融合经营之难点剖析

上两节，我从文旅项目、文旅企业、文旅产业显著的范围经济特征，讲景区的文旅商融合，讲全域旅游，讲城乡融合新文旅、新产业、新生活，引出一个很重要的现象和概念，生态型经营

关于商业生态环境，生态型组织，生态型企业，生态型经营管理，生态型商业模式，近些年有不少提法和研讨，但都没有相对一致的定义和成型的理论。

但这些名词概念的提出，几乎都是基于下面的中国经济科技产业发展环境与背景：

①以信息科技为核心的互联网科技突飞猛进、日新月异，带动所有行业及企业的数字化生存、数字化驱动、数字化转型。科技引领和赋能企业经营，没有上限，数字化，率先成为科技企业成长的生态，正成为各行业企业成长与兴衰的生态；

②企业生存发展所依赖的资源越来越多样化，已突破时空限制，全球化技术与生产要素全球采购供应，都是众多企业的选择与追求，这同时也加剧了企业之间的全方面市场竞争，不分时空的资源无边界竞争，也成为企业发展的生态；

③企业投资及产业外拓的边界越来越模糊，破圈、跨界、多元、协同、融合，越来越多成为企业战略发展的主要方式及手段。草根式创业，野蛮化生长，快速化迭代，风险型投资，杠杆化砸钱，赢者通吃的市场游戏规则，似乎越来越成为企业生存生长的常态；

④随着企业的投资及经营规模越来越大，市场竞争的空前激烈，传统的企业组织结构和运营管理内容变得越来越复杂，企业生产链、供应链也越来越长，内外部管理难度都空前加大。专业化管理与综合性协同，精细化运作技术与柔性化市场策略，似乎成为二元悖论，但确确实实又在齐头并进，不可分离，生产供应链，也是企业的生态发展链；

⑤企业面临的外部环境越来越具不确定性，进入所谓乌卡（VUCA）时代，企业的生命周期不是延长，而是缩短，环境突变，政策划线，准入禁区，天灾人祸，疫情战争，导致业务部门无奈撤销、企业停业兼并，团队聚散重组，越来越频繁发生。企业的“生老病死”，要去求“富贵在天”了；

⑥企业在走向集团化、大型化、头部化、重资产、资本化、聚合性、综合化经营的同时，也必须走集约化、小型化、阿米巴化、轻资产、智本化、裂变式、专精特新式发展之路，犬牙交错，叠加混合，并非界限分明，这也是生态化存在的现实与必然；

⑦各行各业，特别传统的制造业、生活服务业、竞争性行业，都在向全球互联网科技巨头学习及模仿，如谷歌、微软、苹果、亚马逊、特斯拉、甲骨文等，国内的BAT、字节跳动、京东、美团、拼多多，乃至卓越企业的华为，都在学习这些全球性信息科技领先企业的创新驱动理念、生态型企业组织方式、技术创新模式、风险投融资与多级股权结构、新兴业务单元裂变创建方式、组织结构与生态型生长机制，核心业务强化与非核心业务外包链接，新型组织文化与内部合伙人员工关系塑造，以及多方向业务、多集群产业、多功能产品、多领域服务、多网络供应链、跨国性企业团队的内外部协同机制。互联网科技企业巨头，已成为全球企业成长与转型绝对的学习标杆。

⑧商业合作、跨界融合、共生共建共享的生态圈商业模式、企业哲学、经营价值观，越来越成为中国企业界的主流价值观和行为准则。

上述所有背景、特征与趋势，都指向一点，就是企业的生态化组织、生态性成长、生态型经营。

其实，企业向生态性组织和生态型经营转化，二十年前就开始了，以互联网科技创新突破为标志的第三次科技革命和近十年掀起的第四次工业革命，是最大的推手。

中国经济经过30多年的高速增长后，已经进入高质量发展的新阶段，传统产业、传统的制造企业、服务性企业包括旅游企业，面临外部经济社会科技环境的量变质变，是时候进行战略性转型升级迭代，再出发与自我更新了。

增速减，调结构，内生长，创新驱动，是企业面临的发展新常态，这不是新冠疫情对经济社会造成巨大冲击，特别是给文旅企业与消费服务行业带来生存危机，才开始的市场状态，只不过，世纪疫情加速了长供应链企业尤其是文旅商企业对这场深刻变革与危机的警醒与认识。

两年前的抗击疫情最严峻时期，大规模居家办公和在线直播分享兴起，我回顾了长隆集团在经受2003年初非典疫情沉重打击后，凤凰涅槃再出发，奋发有为，成为中国主题公园度假区第一方阵，造就世界级民族旅游自主品牌长达15年辉煌的同时，也意味深长地警示，面临本次更大更长更复杂的新冠疫情，长隆能否转危为安，又走向何方，有待观察，而今日的长隆旅游，虽然一直在努力，但仍未走出疫情对企业的严峻考验。

我想说的是，对任何企业，无论大小新老，是处于科技创新前沿或在永不落幕文旅行业，居安思危，常备不懈，超前思考，敏捷行动，生态进化，永远都是需要的。

好了，关于生态型的概念，我们不拘泥准确的逻辑表达，不妨发散想象一下现实中的景象：

一块小小芯片，上面密密麻麻、整齐有序、成千上万的集成电路、元器件、节点和强大的整体功能。

小小芯片研发制造，每缩小几个纳米，给整个科技应用场景和商业生态，就带来巨大的、无可限量的升级、迭代、颠覆；

我们在广州的都市大道、街头巷尾，都可以看到常绿茂密、根系发达的大榕树；三月的花城春天，映入眼帘的是挺拔火红木棉树，俏丽鲜艳的黄花风铃。我们在江西、四川竹海花乡，在海南三亚海岸、浙江东海渔港，在大兴安岭原始大森林、内蒙古千里大草原，在云南三江源、湖北神农架，无不感受、体验自然大地生态化场景的震撼和激动人心。

那么，究竟什么是企业的生态型经营？

我自己简单定义就是，企业在复杂多变的商业生态环境中，建立生态型组织结构和复合功能，探寻生态化和个性化成长发展路径，在组织内外部连结成共生共建共享的合作生态圈，实践和追求生态周期、循环发展和有机更新的市场投资经营发展目标。

这里有几个关键词，商业生态环境，生态组织与功能，共生生态圈，生态周期成长，有机更新。

数字化驱动时代，线下线上融合的企业生态型经营，追求的是数字经济的指数增长效应，它将成为追求规模和范围经济乘数倍增效应的企业，在多元化协同、网络平台融合经营升级的高级形态。

现实世界是，一个生态，万种商业模式，百万个生态企业。

中国的文旅企业，脱胎于传统的风景名胜旅游景区、酒店、餐饮服务、博物馆、票务代理、旅行社、市场营销、推广渠道机构商业模式、国有企业体制，不要说生态型经营，就是文化、旅游、商业、地产、服务、产业、农林等在地化、跨行业的业态联营、融合经营，都相当不易，成功案例不多。

我们来重点看看，具有自然生态化外貌的文旅景区企业，在文旅商产融合经营方面，存在哪些问题？为什么无法打造显著的业务协同与范围经济效应，更未能形成生态化经营的要素和内核？

最近5年，我主要从事非大型景区旅游的全域旅游、乡村农文旅、城镇文旅商、休闲商业综合体文旅融合等项目的策划、规划、设计、开发、运营及其咨询指导工作，所见所闻、亲力亲为，发现不少难点、盲点、痛点，现归纳了十方面原因：

①认识不深

对文旅产业是智本高增值型、业态高密集型、信息高要素型产业的发展规律，对景区型文旅企业是业务高度协同型、时空价值消费型、客流数据资产驱动型的经营规律认识不深。

②理念所限

同样是内容为王，产品至上，但什么才是主流消费市场、新锐引流客群所需要的文旅商消费内容产品？局限于靠山吃山、靠海吃海、倚老卖古、拥景等人的传统经营思维，不会顺势而为，不懂造势吸粉、产品网红、跨界出彩、推陈出新的智能网络时代经营理念和Z世代年轻消费客群的快速迭代潮流需求，这样的经营理念、旅游产品、陈旧场景，肯定是远离当下主流增长市场的。

③体制束缚

国有文旅集团在文化意识形态、文旅事业、文旅产业的多重目标下顾此失彼，进退失据；国有旅游风景区仍多留停于事业单位属性体制、城市公共产品定位、公益服务收费机制，基于自身文旅独特资源、政府垄断性拥有的地位，缺乏市场化运营导向和社会创新经营资源合作共赢的动力，多业态的景区配套经营，大多处于物业或场地低价长期出租、进场商家各自为政、缺乏招商统筹、业态规划、核心自营、管理协调、资源共享、信息整合的意识、架构和协作机制。同时缺乏洞察市场先机的敏锐，缺乏优质国有资产、优越交通区位和项目历史人文生态品牌的充分利用，大量闲置宝贵的多种业态配套经营资源和空间，浪费文创产品开发、文化商务休闲消费的机遇。

④投机短视

不少跨界入行的民营资本、本地老板，坚持短平快拿地的地产开发高周转思维，玩空手配白狼的政企灰色操作套路，假科技兴农、乡村振兴、生态保护、文脉保育、招商引资，真套取资金、用偏政策、政绩投机，运营空转，忽视文旅产业投资回报的长期性、运营管理的复杂性，配套经营的共享与带动性，造成十个文旅九个亏、烂尾一堆不敢追的困局。

⑤经验捆绑

文旅及酒店、餐饮大企业、老字号，多为当地或行业老大老二，被人美称龙头、行尊、大佬，占着好地段，拥有好资源，保有好口碑，日子好过，不思进取，倚老卖老、不熟不做、隔行隔山思想严重，不敢开拓及创新经营，不愿放下身段与市场新锐合作，爱惜自身羽毛，怕砸多年牌子，而逐渐被竞争对手蚕食市场，被年轻一代消费者拋弃。跨界入行大老板，信奉乃至迷信过去成功经验，用工业、商贸、地产、基建、农林种养行业的投资运作思维与方式，投资经营文旅商，自己操刀规划和设计，自信定位市场及产品，场景和产品变得不伦不类，不中不西，不土不潮，自嗨自赏，还一意孤行，不懂用人，不流肥水，造成文旅开发项目停停打打，除了老板朋友圈老友低价消费，缺乏目标客群市场流量流水，孤帆远影碧空尽、门前冷落鞍马稀的孤家寡人局面。

⑥用地不详

非城镇的乡村文旅项目，不少是高保农田、基本农田、设施农业用地、生态林地或一般林地构成，没有建设用地，或村民集体经营用地未经流转，或在生态山水资源保护范围内，或对土地性质不详，没有合法手续的国有建设用地指标，无法开展住宿、餐饮、会务等物业及相关业态开发经营，无法获得或拓宽除农业生产、产品加工以外的多元配套经营多重收益，面临越严格的用地合规管控，打擦边球式的临建设施，无法保证可持续经营，随时面临停业、处罚、被拆的风险。

⑦技术低端

大部分文旅企业，之所以无法有效与商业业态及品牌资源融合，或合作留停在物业、场地租赁低层次，很大一个原因是不懂零售、文创、餐饮、科教、研学、住宿等行业状况、企业结构、品牌资源，没有懂行的人才进入，不懂自营，不懂招商的一整套规则、流程、物业、合同、合作、管理、推广、引流、服务，招进的商家质量参差不齐，缺乏引流推广、现场运营监管、后勤物流工程服务保障，好品牌留不住，差商家无堪用，整体形象不佳，恶性循环。

至于信息科技应用、大数据分析、APP平台及私域流量开发、智慧旅游设施建设、会员线上商城销售、商家营收结构数据分析、游客消费及行为数据挖掘、用户预测算法及促销信息精准推送技术等，各类体制、各种规模的传统文旅企业，都掌握不多，开发不足，应用不广，一句话，数字化转型动作慢、程度低。

⑧人才匮乏

各类各地的传统文旅企业，特别缺乏六类中高端人才、本地化业务骨干：

懂规划、投资、开发、运营全流程的项目总经理，

懂因地制宜、深扎项目、线下线上整合营销传播的市场策划总监，

懂市场消费、品牌招商及多业态商家融合经营的招商运营总监，

懂旅游营销方法、业态运营常识、懂社群、商城、用户、短视频运营和流量入口，粉丝转化的ⅠT经理，

懂政府镇村事务运作、在地化农文旅产合作资源开发与商务合作的拓展经理，

懂市场营销、吃住行游娱购综合高端接待、团建活动策划服务落地执行的本土化驻地经理（店长）。

文旅景区项目没有优质、核心、骨干的业务人才及执行团队，将无法赢得政府领导、合作品牌商家的高度信任和关键支持，特别是在远离大中城市、交通不便的乡村文旅项目，专业及有经验人才的招聘及留用特別难。

⑨规模偏小

除国内华侨城、长隆、乌镇、海昌、万达、融创、保利、复兴、锦江、首旅、岭南、华住、百达屋等大型跨区域发展的文旅集团，多数本土化的文旅企业，及属下的三旧改造文旅商业街（园）区、特色农文旅目的地、生态休闲农庄会所、田园休闲体验综合体、特色民宿集群、户外木屋房车帐篷营地、文化创意艺术公园等，投资经营规模偏小，游客年接待容量偏小，或产品景观空间设计品质低、产品环境内容体验度低、接待服务水平低的项目，无法吸引、招揽品牌商家进驻、合作共赢。

⑩政策缺失

不少文旅项目，并非地方产业投资导向、发展优先、政策倾斜的项目，得不到政府的重点支持，也没有多少政府的试点、资金、返税、土地、水电、市政基础配套建设支持，或者文旅广电局、农业农村局、金信发展科技局的政策支持、资金投向与文旅项目不匹配、少叠加，文旅企业也很难开发需要一定物业及基础设施条件的多元吃住娱购经营项目，或招商合作。

五.新文旅的生态型经营及其升级迭代

针对上述的难点、盲点、痛点，底层逻辑、顶层思考和解决方案有吗？肯定有。

从面上来看，可主要从认识、资源、方法、手段、人才五个维度去努力。

我按初、中、高三个企业发展阶段，概要性给出一些方向思路，而解决方案，应由文旅企业决策层和执行团队，自身与内外部专家共同制定：

1.初级阶段一一文旅景区的多业态协同经营

我认为，各地众多的实体型中小文旅项目，现阶段的核心问题，仍是解决生存问题、盈利模式问题、在地化文旅资源的充分利用、活化、优化问题。疫情下，能活下来，有饭吃，吃好饭，睡安稳觉，是第一位的。

因此，主要的思路，是摸清家底，找准市场，活化资源，开源协同。

①认识一一什么是旅游活动？普通的城镇中产阶层，个人、家庭与社团，去游历、观光、度假、体验，到底是为了什么目的？我的项目最吸引周边城镇旅游度假者的有哪些内容？我要生存要赚钱，低成本、可操作、快变现的生财之道有哪些？

②资源一一我的项目，拥有哪些大众化文旅消费活动的基础性资源？哪些细分目标市场游客消费者特别看中的独特性资源？哪些是可以引入的商家合作资源？哪些是项目必须依赖、能做强做大的现金牛资源及旅游消费产品？哪些是自有的、潜在的、储备中的、未来可变现的明星文旅资源？

③方法一一我的项目，是自己只做熟悉的主业，配套副业由其他投资人或招合作商家来做，还是全部自营，内部一体化管控？资金是全部自筹，还是引入股东、高管持股、核心骨干员工参股或众筹？是从团建、研学、兴趣、社群、B端客为主，还是做周末节日亲子家庭、自由行C端散客为主？是走小众、轻奢、高端、兴趣、文化、商务、体验、社交、过夜消费为主，还是大众、微度假、中端、时尚、休闲、一日游为主？是自己培养核心骨干团队自营，还是引入专业机构委托经营？

④手段一一我的项目，是依赖优越交通、周边强lP文旅吸引物导流分流，与渠道商、OTA合作，做市场搭便车式跟随者营销，还是自有价值主张、自创独特品牌、设计网红美学场景、打造最好或独一内容产品，自建私域流量营销导客？是自为koI，自己打板精品示范，吸引多业态商家进驻，还是找主力商家、吸粉头牌，带动其它商家跟进？

⑤人才一一项目管理、客服接待、业态运营、营销策划、工程维护，lT赋能等专业人才，还挖角、培养、重用，还是业务外包，只留非文旅业务团队及项目财务、行政、接待、后勤人员？核心骨干人员如何善待、激励、吸引留用？

以上的问题分析与逻辑思考，是最基础、接地气的，但往往也是最容易忽视或熟视无睹、模糊不清的。梳理清楚了，往往会事半功倍，过好小日子是不成问题的。

2.中级阶段一一旅游景区和泛旅游业态的文旅商产融合经营

这个阶段，已迈入生存门槛，有一定的文旅专业基础、项目运营经验、综合实力、市场口碑和抗风险能力，下一步经营重点，主要有几方面：

①是拓宽市场客群，整合更多新业态商户资源及场地变现活动资源进场，优化升级游玩产品线、二消产品线、配套客服线、线上商城消费（三消）产品及售后服务线；

②内容为王，增加时尚及独特消费内容和社交、网红、话题主题活动与打卡场景。客户至上，提升高品质、人性化精致服务体验。运用数据挖掘和商用分析方法，客户画像，精准推送，提升坪效、提升客单价、提升营业时效和夜经济消费，增强游客粘性、重游率；

③降低多业态产品运营的人力资源成本、联合采购成本、现场运营及维护成本，

④提高景区游览、演艺、体验与餐饮、娱乐、购物、展示、住宿、文化、科教、文创文博等进驻业态的整合效能，包括主客整合营销策划、节庆联合策划吸客引流、上下游联合促销、日夜游线产品打包、线上一条龙门票、演艺、餐食、酒店预订、一站式消费优惠共用积分互换、游客信息全环节打通查寻、无前台自助订房退房、无人便利服务等。

⑤景区多业态自营业务部门之间、自营管理团队与进驻商家店长之间的运营计划充分沟通、客源信息实时共享、客流与销售数据的定期分享和节日促销市场复盘分析，进驻商家员工探店考察、业务技能联合培训、企业文化理念与活动交流。

以上这些，都是促进大中型旅游景区或文旅商产综合体资源共建、客源共享、业务共融、营销共振、理念同频的有效实战方式方法，本人近20年的文旅实体运营经验，一二消单业态的规模经济效应，大型文旅度假区多业态复合、一二三次消费内容经营的范围经济效应，屡试不爽。

我在长隆欢乐世界工作时，常与同行朋友讲的两句话：“主题游乐公园是平躺着的shopping maII，购物中心商业综合体是竖起来的主题游乐公园。”文旅商融合经营，是不是这个道理？

3.高级阶段一一文旅景区的生态化经营及升级迭代

这是文旅头部企业、行业引领者、新文旅开拓者、文旅价值数字化驱动先行者的范式。

也许在文旅产业看来，生态化经营是高级形态了，但与日新月异的信息科技产业、数字化生存的网络科技平台企业、大数据、人工智能、智能制造导向的创新企业、向元宇亩产业和未来应用场景研发、投资、布局的全球互联网巨头相比，中国文旅产业与企业的生态化经营，还是才拉开序幕，正刚刚起步。

这是一个令人神往的文旅新赛道、新蓝海。

下面，我畅想一些新文旅生态化经营及应用场景：

①思维观念

人除了依托物质生存，总还是需要有点精神的。人类永远与文化精神相伴。人的一生都在旅行，都盼望诗和远方。文化与旅行，是生生不息、永远的朝阳行业。

泛文旅业，在很多国家，是第一大就业人口行业，国民经济关联度极高的行业。在物质经济越来越发达的社会，文化与旅游，越来越成为刚需和高频需求的活动。

文旅需求拉动文旅产业供给和创新。

文旅企业，永远需要想着游客今天需要什么？明后天需要什么？消费者至上，为消费者创造价值。文旅企业自身不断创新，迭代式创新，颠覆性创新，才会为消费者带来新体验和新价值，自身才不会在创新的生态环境下快速消亡。

有专业论述，果实低垂、轻松采摘的文旅时代已经远去了。持续两年仍挥之不去的新冠疫情，已极大地改变了文旅产业生态，文旅业需要一场“范式转换”、“要件重组”。

在我看来，范式转换、要件重组，是企业的操作层面。

统领、指引操作的，是企业思维观念的更新甚至革命。

②组织方式

生态型经营，首先有生态型组织、结构、体系。

如同一棵大榕树，有发达根系，有粗壮挺拔树干，有分枝树桠，有茂密树叶，春夏秋冬，宽大树冠，常绿常青。

生态型文旅企业，其组织细胞、功能结构、内外部体系，也如同一棵像榕。

文旅企业是超长产业链、供应链、价值链的服务型企业，在价值链每一环节上，都可能生长、分支、裂变出新的业务。

互联网、智能化时代，新文旅企业也需要自然生长，甚至野蛮生长。

文旅生态型经营，如同自然植物的生长，滴灌，喷淋，夭折，萎缩，断枝，枯黄，嫁接，驳枝，死亡，都是正常现象，不追求一家企业做百年老店，要形成基业常青，生生不息。

新文旅产业，非常需要借鉴互联网科技产业的组织创建、生长、聚合、集群、裂变、重组、协同、共享模式。

③开放互交

企业成长发展需要良好外部环境，需要充足资源、高效养分。

新文旅产业，源于自然，自成生态，天然对环境友好、开放、共生、互交、融会贯通。文旅企业生态型经营，离不开生态圈资源，参天大树，雨后春笋，一定在互连共生的土壤、丛林中孕育和生长。

泛文旅产业要成为新生活方式的重要组成部分，必然要重新认识资源、客源、发展动力源，用创新思维、方式、工具、技术去获取和利用。

④数字化基因

文旅产业天然也是数据信息产业，日积月累的海量游客，出发地至目的地的旅游交通出行方式，文旅消费活动所需的供应链、价值链，均产生有价值的庞大数据，可以讲，文旅业具有大数据的基因和血脉。

新文旅企业生态型经营，必须打造数字科技的血脉，需要在下一代文旅产品中培育数字化的基因。

文旅新业务，成长为新业态，满足新消费，难以在传统经营理念与操作中产生，要鼓励新业务拥有新的基因，在生态型商业市场环境中生长。

⑤科技文化两翼

文旅业具有服务业的诸多特性，游客自身体验、接受服务的过程，既要讲效度，也要有温度。而科技与文化，正好就分别赋能效度，体现温度。

文旅生态化经营，一定乘着科技和文化的翅膀。

⑥共生共建共享

文旅生态型经营，经营者，合作伙伴，资源生态圈，宾客朋友圈，政府政策规则供给方及监管方，都是产业生态、社会治理一分子，和谐共生，过程共建，主客共享，社会共赢，

如同科技向善，文旅企业的使命，是取之于市场，获益于生态，达成于目标，回馈于社会。

世纪疫情改变了世界，掀开了文旅产业新篇章。致力于生态游、乡村游、周边游、城乡穿越游、高频休闲游、微度假泛旅游、生活方式社交游、本土人文体验深度游，历史文化遗产复活研学游、亲子自然教育家庭游，将是未来十年文旅的大趋势、新红利、强战略。

中小文旅项目走专精特新之路，依然要坚守本土、锁住乡愁、拥抱国潮，而大型文旅企业集团也频密“征地造镇”，项目关连开花，推行区域密集型投资开发，扎根本土，有序生长，开花散叶，推出爆款文旅度假体验新品，经营区域成熟消费市场，吸引新一代目标客群。林林总总，不都是典型的、可视化的新文旅生态型经营吗？

非常期待华侨城旅游集团在广东多地的新一轮生态型发展实践。

以上是我对文旅企业生态型经营的浅显认识和新的观察思考。

不求解决方案，只求思考启迪。难免错误遗漏，敬请文旅同道们批评指正。